Negocie sem medo - resenha crítica

Postura

Negociar é uma prática tão incorporada à rotina que as pessoas não percebem que estão negociando. Os profissionais chegam a passar a maior parte do seu dia em ações de persuasão ou influência. No entanto, poucas pessoas se dedicam a aprimorar suas aptidões para chegar em acordos. 

Só que, para isso, é preciso abrir mão da ideia difundida de que a negociação é uma prática restrita a homens competitivos de terno. Não precisamos virar um personagem para sermos negociadores. Basta se preparar, criar valor, ter bons argumentos e lidar com as emoções. 

Sem se prender às siglas e termos técnicos, o autor enfatiza a importância de chegar a uma compreensão mais ampla e embasada para tomar as próprias decisões. O primeiro pilar da boa negociação é a postura, a representação da mentalidade levada à negociação. 

Se buscamos um acordo com uma postura combativa, por exemplo, podemos acabar prejudicando nossos objetivos. O autor defende que a negociação não é uma batalha. A vantagem não precisa existir à custa de uma perda proporcional do outro. Essa visão cria um paradoxo e leva ao desperdício de recursos. 

O autor defende que entrar em uma negociação apenas para perder o mínimo possível, com uma postura de disputa, leva a impasses ou acordos simplistas. Essa visão precária se baseia no “mito da torta fixa”, a ideia de que os recursos negociados são fixos e apenas divisíveis. 

Assim, a torta teria que ser dividida em partes iguais entre os negociadores para ninguém sair em desvantagem. Só que isso não é verdade. É possível trabalhar em conjunto para aumentar o tamanho da torta antes de dividi-la. Independentemente de quem é o negociador, é desejável que a preocupação com criar valor entre os dois seja maior do que apenas a de um dos negociadores sair perdendo. 

O ideal para trocar inteligentemente é adicionar variáveis à negociação, sem se concentrar em um único aspecto. A isso, é preciso acrescentar a busca por soluções criativas. Para criar valor, é preciso inventividade. 

Se a negociação se baseia apenas em concessões de cada um, não há criação de valor. A discussão unicamente sobre finanças, sem levar em conta opções criativas, dificulta os bons acordos. 

Preparação

O segundo pilar da negociação melhora a geração de valor e o surgimento de soluções criativas. Ao vermos a negociação como um processo construtivo, podemos nos dedicar a identificar elementos úteis e aumentar as chances de um bom resultado. Só que listar todos os pontos que precisamos ter em mente para negociar é uma tarefa gigantesca. 

Por isso, é melhor fazer uma preparação breve e eficiente a só idealizar uma extensa. Boa parte das pessoas não prepara a negociação por presumir que só o jogo de cintura, a intuição e a experiência servem. Mas o autor revela que é um erro acreditar que o improviso puro é melhor do que a preparação. O ideal é combinar a intuição com o processo consciente e sistemático. 

O erro é confundir preparação com comportamento rígido. Afinal, se preparar não é sinônimo de ficar apegado ao plano. Aqui, vale ter em mente que não se trata de uma preparação simplista. Não basta apenas ter o preço que quer negociar e o valor mínimo. Ao focar em uma só variável, a negociação corre o risco de se tornar um cabo de guerra. A preparação se divide em três elementos:

• mapeamento das partes, em que são listados os influenciadores da decisão, as pessoas que se beneficiariam ou não com o acordo; 
• Identificação de interesses, em que as prioridades de cada um são relacionadas e organizadas em ordem de importância;
• análise de alternativas externas, em que hipóteses são levantadas para o caso de não conseguir chegar a um acordo. 

Sem nos preparar com esses elementos em mente, podemos restringir a busca por boas saídas. Aqui, vale prestar muita atenção em quem participa da busca por um acordo. A escolha de parceiros de negociação conta tanto quanto a negociação em si. 

Um diretor comercial que quer negociar para implementar um projeto para o aumento de receita pode ter mais sucesso ao escolher alguém do setor de marketing como parceiro. As crianças são um exemplo extremamente intuitivo ao buscar parceiros. Dependendo da proposta, decidem se vão abordar o pai ou a mãe e até usam os avós para compôr. 

Aqui, a identificação dos interesses conta. Em vez de resumir tudo a um mero desconto, procure entender as necessidades e prioridades do outro, analisando seus medos e porquês. 

Comunicação

As negociações são sempre fruto de um problema entre duas pessoas com interesses que entram em conflito. Só que, independentemente de qual é o problema, o uso do diálogo é central. Negociadores também dependem de confiança mútua para que fiquem seguros o suficiente. Existem vários aspectos que contam, indo da escolha do meio de comunicação às palavras adequadas. 

Às vezes, precisamos lidar com mentiras e passar pela falta de confiança. Fazer perguntas inteligentes e entender o outro são diferenciais. A maior parte das pessoas extrovertidas presume que se comunica bem meramente pela extroversão. Mas o autor mostra que a capacidade dos bons comunicadores não se resume a isso.

Na verdade, a habilidade essencial é saber fazer perguntas, porque uma boa negociação não depende do que você já sabe, mas do que precisa saber. Vendedores habitualmente investem muito tempo falando sobre benefícios da sua empresa e pouco tentando entender as dores do seu público-alvo. Para o autor, é preciso ouvir mais do que falar, ainda que com certo equilíbrio. 

O tom, as expressões faciais e a linguagem corporal também contam, sendo responsáveis pela maior parte da comunicação. Procure observar atentamente e seus instintos vão indicar caso haja algo errado. Isso pode servir como gatilho para buscar mais informações. Os meios de comunicação se diferenciam justamente pela riqueza de sinais. 

Os encontros presenciais são os mais eficazes para a conexão e a criação de valor. Podemos perceber e desfazer rapidamente mal-entendidos. É o melhor meio para conversas com muitas chances de conflitos. Por exemplo, feedbacks. Somos menos hostis ao vivo do que virtualmente. Em um email, tendemos a ter mais coragem de expôr nossa raiva, já que estamos a distância.

Ainda assim, exagerar na dose e amarrar o processo às reuniões presenciais pode gerar frustração, já que nem todo mundo tem disposição ou vontade de interagir ao vivo. Aqui, a videoconferência pode ser uma solução, se revelando como o meio virtual mais próximo do presencial. Por meio dela, é possível enxergar o outro e analisar suas reações não verbais. 

Caso seja uma comunicação corriqueira e com pessoas com quem já há relacionamento prévio, meios como email e mensagens comuns são o suficiente. Caso se sinta tentado a fazer várias tarefas durante uma videochamada, como conferir mensagens, evite. O desengajamento é fácil de notar. 

Táticas

Já passamos da metade deste microbook e o autor mostra como não existem táticas infalíveis em negociações. Por ter natureza coletiva e dinâmica, não há pílula mágica. A tática depende da singularidade de quem se envolve com o negócio. 

Isso significa que uma boa tática usada de forma errada pode ser problemática. Aqui, vale desconsiderar os conselhos genéricos. Coisas simplistas como “não faça a primeira oferta” ou “sempre seja agressivo”. Para o autor, esse tipo de pensamento atrapalha mais do que ajuda. Alguns vendedores atribuem o fracasso a fatores externos, sem considerar as problemáticas táticas padrão. 

O padrão de pensamento é chamado de “viés da autoconveniência” e é uma forma de mascarar as próprias capacidades. Evite simplesmente memorizar genericamente táticas simplistas como se a negociação fosse uma receita de bolo. Em vez disso, procure entender o que está por trás de cada ideia e adaptar as táticas ao seu contexto. 

Uma tática para superar a mentira na negociação, por exemplo, é garantir que o acordo seja cumprido, ainda que isso gere um custo. Vale solicitar uma carta de crédito caso desconfie de uma entrega e saiba pouco sobre o vendedor. Caso a negociação entre em um impasse, uma tática possível é a de acordos contingenciais. 

Esses são úteis para quando os negociadores discordam de suas visões de futuro. Aqui, há condições que são colocadas para o acordo acontecer. Ideias do tipo “se o evento X acontecer, faremos a coisa Y ou Z”. A ideia é reduzir os riscos diante de eventos incertos. Ainda assim, há algumas más táticas das quais podemos ser vítimas. 

Por exemplo, a tentativa de captar uma concessão de última hora em um acordo que parecia originalmente fechado. Algo como: “conversei com a gestão e eles disseram que precisamos de um desconto de 2% para fechar”. A ideia é oportunista e pode fazer com que uma pequena concessão ponha em risco toda negociação. 

Ao fazer a proposta, procure recheá-la de boas justificativas e conceder apenas estrategicamente. Insira variáveis e combine as concessões entre elas. Ao conceder, valorize. Deixe claro que está abrindo mão de algo para ajustar a proposta. Se houver desproporcionalidade, deixe claro. É importante reforçar o papel de uma negociação recíproca. 

Emoções

As emoções mudam o rumo de uma negociação e podem destruir um acordo que exigiu muito trabalho. A raiva, por exemplo, leva a uma tendência mais crítica e combativa. Já a ansiedade, leva a uma pressa para terminar rapidamente a negociação. Nem sempre é simples expressar os próprios interesses em situações de impasse. 

Às vezes, expressamos com facilidade o que desejamos, mas temos dificuldade de trazer argumentos sobre o porquê. Para o autor, o desafio está nas “conversas cruciais”, diálogos entre duas pessoas com uma carga alta de emoção e opiniões divergentes. Em situações emocionais muito intensas, somos consumidos pelo chamado “sequestro neural”, quando as conexões da amígdala assumem o controle do cérebro. 

Assim, viramos reféns das emoções. Um primeiro passo possível é identificar e rotular corretamente as próprias emoções. Essa capacidade é conhecida como "granularidade emocional”. O autor compara essa habilidade à degustação de vinhos. Alguém com uma capacidade apurada é capaz de perceber as variações no sabor, ainda que sutis. 

Da mesma forma, os familiarizados com os próprios sentimentos notam as nuances do que sentem. Sua classificação dá pistas sobre a melhor forma de reagir. O autor enfatiza a importância de contrariar a tendência natural da negociação e construir pontes em vez de muros. Transformar a busca por um acordo em um conflito com alta carga emocional raramente é produtivo. 

A construção de um muro é fácil quando a conversa é tensa. Só que para alcançar o sucesso, precisamos criar soluções satisfatórias para todos e, muitas vezes, controlar as reações instintivas. A postura precisa ser incondicionalmente construtiva. Um exercício sugerido pelo autor é o de se imaginar negociando com um robô para conferir se a decisão ainda faria sentido. 

Isso é útil para perceber se a escolha é coerente fora do contexto emocional. Assim, nos isolamos da influência do medo ou da raiva. Contrariar nossos instintos primitivos pode dar trabalho, mas é útil para construir relações melhores. O autor lembra que existe um espaço entre um estímulo e a reação humana. 

É aí que reside a liberdade para escolher a resposta que daremos. Dessa decisão, nascem nossa realização e crescimento. A liberdade para escolher a atitude, independentemente das circunstâncias, não pode ser tirada. 

Notas finais

Não é preciso ser um vendedor ou um executivo para negociar. Na sua profissão, você provavelmente precisa usar a persuasão para uma série de coisas, desde pedir um aumento até convencer a gestão a aprovar um projeto. O livro de Breno Paquelet mostra os fundamentos da negociação e revela como a visão simplista da maior parte das pessoas sobre o assunto é incorreta.

Dica do 12min

Breno Paquelet conta como usar os fundamentos da negociação a seu favor. Só que o autor Dale Carnegie expande essa visão em seu guia definitivo sobre relacionamentos. Confira o microbook “Como fazer amigos e influenciar pessoas”.